Grandes –y graves errores– que cometen algunas empresas reclutadoras de personal
Por Dr. Franco Lotito C. – www.aurigaservicios.cl – Académico, escritor e investigador (PUC-UACh)
Resulta muy relevante señalar desde un principio, que las personas responsables de llevar a cabo los procesos de reclutamiento y selección de personal debieran recordar –y tener muy presente– cómo fueron ellos mismos reclutados, qué fue lo que les “agradó y satisfizo” del proceso que les tocó vivir como candidatos(as) y qué fue lo que “les desagradó, e incluso molestó”, de dicha experiencia, ya que eso podría ayudarles a evitar una serie de errores –y también horrores– que algunas empresas que prestan servicios de asesorías en reclutamiento de personal están cometiendo, una y otra vez.
Uno de los errores más graves que cometen las empresas reclutadoras –uno que genera mucha molestia y frustración en los postulantes–, es que: (a) después de haber enviado el postulante todos los antecedentes solicitados –a menudo– de manera “urgente e imperiosa”, (b) luego de pasar por diversas entrevistas, (c) de haber hecho algunas pruebas y test, de un momento a otro, el reclutador(a) “corta la comunicación y no entrega retroalimentación acerca de los resultados de la postulación al cargo ofrecido”.
Para qué decir que tampoco –palabras textuales de una postulante– se “dignan responder los mensajes que se les envía” solicitando información. Esta actitud de los reclutadores representa, en rigor, una grave falta de respeto y mala educación hacia los candidatos(as) que ofrecieron parte importante de su tiempo personal para dar respuesta a todas las solicitudes del reclutador(a).
Otro gravísimo error –que es más habitual de lo que se piensa– que cometen aquellos reclutadores que están bajo presión por cubrir las vacantes y, al mismo tiempo, deseosos de obtener más solicitudes y órdenes de trabajo por parte de las empresas clientes, es darle prioridad a la “velocidad de reclutar”, más que prestar la máxima atención “a la calidad de cómo se realiza el proceso de reclutamiento” para efectos de seleccionar al mejor candidato(a) para la empresa mandante. El gran problema aquí, reside en el hecho que se corre el riesgo de hacer una mala selección al no realizar –u omitir– etapas relevantes del proceso, tales como las entrevistas o evaluaciones con la rigurosidad o profundidad que ellas requieren.
Al respecto de este punto, es preciso señalar, que “cerrados entre cuatro paredes” se reconoce la existencia de casos en que por presión externa o simple ineptitud, se termina presentando a la empresa mandante una terna de candidatos sin asegurarse que el o los candidatos pre seleccionados están realmente capacitados para cumplir a cabalidad con las tareas y funciones del cargo, o bien, los candidatos apenas cumplen con el perfil requerido por la compañía, con la consiguiente pérdida de tiempo, esfuerzo y dinero.
Un tercer error –opuesto al anterior– es alargar los plazos de reclutamiento y selección más allá de lo prudente o recomendable. El tiempo habitual requerido para completar un proceso de selección varía entre 20 a 30 días, a raíz de lo cual, si dicho proceso se alarga en demasía, se corre el riesgo que aquellos buenos candidatos que están postulando a más de una empresa –ante la larga espera e incertidumbre del resultado final– opten por aceptar la propuesta de aquella empresa que cumplió con el tiempo establecido para el proceso desde un inicio, en desmedro de las que alargan de manera innecesaria dicho proceso.
Un cuarto error que se comete –debido a la falta de experticia o escasa formación en el área laboral– es cuando el psicólogo con formación clínica comienza a interrogar al entrevistado acerca de temas poco atingentes al proceso mismo, tal como comenzar a hacer un historial clínico acerca de los traumas de niñez del postulante, de su relación afectiva con su papá, su mamá, etc., o bien, con el fin de armar un historial de afiliación política o religiosa del candidato, en lugar de dedicarse a verificar si el postulante posee los conocimientos requeridos y cumple con la experiencia necesaria para desempeñarse de manera adecuada en el cargo ofrecido, y si los rasgos de personalidad detectados durante el proceso de entrevista coinciden con los datos que arrojan los cuestionarios y/o test aplicados. Hay ocasiones en que el candidato durante la entrevista asegura ser un “excelente líder, empático y poseedor de un estilo de liderazgo de tipo participativo” que luego no se condice para nada con lo que arroja el cuestionario de liderazgo aplicado, donde los datos indican claramente que el postulante tiende a ejercer un estilo de liderazgo marcadamente autoritario y orientado a resultados, más que a mantener una relación positiva y de buen trato con los colaboradores. En ocasiones, el candidato ni siquiera sabe a cabalidad lo que significa e implica, realmente, el concepto “empatía”.
Un quinto y grave error, es publicar un aviso poco claro acerca del tipo de candidato que se está buscando, o bien, señalar en el aviso que ciertos “conocimientos o experiencia son deseables” que los postulantes los tengan, pero que luego, durante la entrevista o durante la aplicación de las pruebas y/o cuestionarios, el candidato(a) advierte –con gran desconcierto y molestia, por cierto– que lo que aparecía en el aviso como “deseable”, es lo que se termina preguntando a destajo, ya sea, durante la entrevista y/o en los cuestionarios. Esto induce a los postulantes a pensar –o por lo menos a sospechar– que el cargo estaba “cocinado entre cuatro paredes”, que el proceso de reclutamiento se hizo solo para “guardar las apariencias” y que lo único que se logró, fue hacer perder un montón de tiempo personal a los postulantes por concepto de trasladarse de un lugar a otro para asistir a las entrevistas. Incluso con costos en dinero que sale del bolsillo de los postulantes. En este sentido, es crucial que cuando los candidatos lean el aviso, comprendan de principio a fin qué es lo que la empresa quiere, cuál es el perfil del candidato ideal que se está buscando y cuáles son los requisitos con los que debe cumplir a cabalidad el postulante.
Un sexto error que se comete muy a menudo –con la finalidad de retener al postulante–, es no ser transparente en lo que se le va a ofrecer, o bien, crear falsas expectativas en relación con las condiciones laborales, las responsabilidades asociadas al puesto, las posibilidades de desarrollo profesional, etc. En ocasiones, la empresa reclutadora, a sabiendas –y en conocimiento– del mal ambiente laboral que reina en la empresa mandante, a raíz de que el puesto no se ha podido ocupar por los candidatos previamente seleccionados –quienes han optado por abandonar la empresa luego de algunos meses de desempeñarse en ella–, oculta esta información o no pone en sobre aviso al postulante, con la finalidad de que éste pueda ponderar si estará en condiciones de soportar o enfrentar este tipo de ambiente laboral hostil. Esto último significa, asimismo, que la empresa mandante deberá hacer una serie de cambios y mejoras en cuanto al clima laboral y al trato del personal, si es que quiere conseguir buenos candidatos para ocupar las plazas disponibles.
Un séptimo y reprochable error, es pedirle al candidato (como prueba de sus conocimientos y experticia) que durante su fin de semana –cuando el postulante necesita descansar o dedicarse a su familia– resuelva un problema de gran dificultad –de contabilidad, finanzas, tributación, etc.– y que requiere de varias horas de su tiempo personal. Eso es inaceptable.
Finalmente, las empresas asesoras reclutadoras –y las empresas, en general– que necesitan seleccionar personal, deben tener muy presente que los candidatos son algo más que sólo experiencia, conocimientos, talentos o habilidades. También es relevante tener en cuenta la forma en que el postulante será capaz, o no, de adaptarse a la cultura de la organización que está realizando la búsqueda, ya que cuando un candidato que ha sido contratado no logra alinearse con los objetivos, los valores o el estilo de gestión que prima en la empresa que recluta o contrata, esa situación puede ocasionar serios problemas y desencuentros por ambas partes: empresa y candidato, generando un posible mal ambiente laboral, el incumplimiento de lo acordado por ambas partes, perjudicar la imagen de la empresa, causar una pérdida de esfuerzo, tiempo y dinero, es decir, un resultado final del tipo “pierde-pierde”: pierde la empresa, pierde el postulante, todos pierden.
